查看详情>> 前言： 为了进一步提高全院医务人员的医疗安全意识，防范医疗纠纷，强化临床一线医疗安全事件处置技巧，推进平安人医建设，我们推出此培训课程。此课程主要是讲述了近几年来身边发生的案例和部分医疗机构的经验、教训以及多年来的工作经历，深刻阐述了医疗纠纷的防范与处理的重要性；围绕“提高医务人员法律法规知识、增强医疗纠纷的防范意识、依法行医、认真履行告知义务、树立证据意识”等几个方面生动详尽的阐释了如何防范和处理医疗纠纷，如何营造医患和谐的环境，并对实践中常碰到的、容易引起医患矛盾的问题提出了针对性的见解，对突出的安全问题进行分析。 通过此次培训，提高了全院医护人员的医疗安全和医疗事故防范意识，加深了大家对相关法律法规的认识，使全院职工进一步了解了医疗纠纷产生的原因、更好的掌握了医疗纠纷防范的措施和应对技巧。妥善处理好各类医患矛盾，维护好医患双方共同利益是我们的职责。在实际处理医疗纠纷事件过程中，会遇到各种各样的突发、意想不到的变化，要合理利用控制技巧，了解医患纠纷产生的深层原因，理顺解决纠纷的途径、程序，避免医疗纠纷的发生。 第一部分：医疗安全是医疗服务的基本要求 一、医疗活动具有风险性 二、医疗安全的概念 三、医疗安全方面引发的医疗纠纷原因 四、医疗不安全因素 第二部分：医疗安全的意义 一、医疗安全是患者的基本要求 二、医疗安全关系到社会的安定 三、医疗安全影响医院的社会信誉 四、医疗安全影响医院工作人员的身心健康 五、抓好医疗安全的措施 第三部分：医疗纠纷的原因和分类 一、医疗纠纷的概念 二、医疗纠纷产生的原因 三、医方有过失的医疗纠纷 四、医方无过失的医疗纠纷 五、医疗纠纷对医院的影响 六、医疗事故的概念和分级 七、医疗事故的构成要件 第四部分：医疗纠纷的接待技巧 一、分析事件的性质 二、分析患方动机 三、稳定投诉者，缓和矛盾 四、做好说服工作,争取理解 第五部分：医疗纠纷的处理技巧 一、及时报告 二、分级报告 三、采取措施,减轻损害 四、允许患者复印病历客观性部分 五、封存病历主观性部分 六、封存现场实物 七、告知尸解 八、提交有关医疗事故技术鉴定的资料 九、协商解决后报告 十、法院调解或判决后报告 第六部分：医疗纠纷和医疗事故的防范技巧 一、制定防范、处理医疗事故的预案 二、加强医疗质量管理 三、加强对医务人员的培训 四、遵守医疗卫生管理法律、法规、规章和规范 五、向患者告知医疗风险 六、尊重患者的知情同意权 七、认真书写和保管病历 八、提高服务技能 九、密切医患关系 第七部分：课程中间穿插案例分析

查看详情>> 一、前言 一、目前国内医院绩效管理的有益探索 二、新的管理模式给绩效管理提出了新课题 三、十八届三中全会《决定》与绩效管理新课题 第一部分：人事管理 政策依据： 指导思想、目标和主要原则 主要实施办法 严格编制管理，巩固改革成果 新思路：取消编制——你赞成吗？ 医生“去编制”后，医院如何管理？ 完善竞争机制，搞活用人制度 医生成为自由人——你愿意吗？ 完善工资分配机制，发挥分配激励作用 如何让医生拿到体面的收入 引入竞争机制，促进人才在医院内部有序流动 2014年国家事业单位改革对医院的影响 人事制度改革中存在的问题 院方 员工方： 解决方案 《条例》新规，给医院新挑战 第二部分：绩效管理 绩效管理的政策依据 如何调动积极性? 方法在哪里? 1、岗位管理： （1）定编定岗 （2）岗位价值评价（详解） 2、绩效管理 （1）收减支——已经过时且卫计委不允许 （2）工作量——方兴未艾 （3）其他方法 绩效管理概述 绩效管理的功能 绩效管理的重要性 绩效管理的外部竞争性 医院领导需要解决的若干问题 1、将医院总收入的多少比例作为医护人员的人力成本？绩效工资核算.ppt 2、是否将医护人员的收入与工作中的收入和支出进行挂钩？ 3、医院院长应该留存多少业务收入作为院长自己可以支配的资金，用于基本建设、设备采购、科研和教学？ 4、如何通过绩效管理鼓励和支持那些为医院做出贡献的医护人员？ 5、如何通过绩效管理中体现医疗工作的风险、疑难、贡献和努力？ 6、是否实行二级分配，是否直接对医护人员个人进行考核 7、采用哪些主要指标进行绩效考核？指标是否越多越好？ 8、医生、护士收入的比例和差距如何确定？不同级别之间医护人员的差距如何确定？ 9、对于收支差为负，或者某些非盈利性的临床科室采用何种绩效管理模式？ 10、如何通过绩效管理促进人才培养、学科建设和医院长期稳定发展？ 11、如何通过绩效管理控制医疗质量、安全，提高患者的满意度。 医院还存在的问题： 解决之道 医院绩效管理方法 目标管理法（MBO） 关键绩效指标法（KPI） 平衡记分卡法（BSC） 360度绩效考评法 我们的建议（重中之重） 思路 工作步骤 方案架构（临床、医技） 方案架构（行政、后勤） 可能的阻力 十一、绩效管理的具体方案 规避医院绩效工资分配的三把政策利剑 （一）工资总额管理 （二）九不准 （三）公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则 具体方案 方案一： 方案二： 方案三： 方案四： 实操方案 方案设计流程 十二：医院二级分配指导原则 临床科室指标的设定（详细） 职能科室指标的设定（详细） 设计流程 十三：绩效管理全流程 物流、资金流、信息流三流合一 预算管理、财务核算（成本控制）、经营决策相结合 事前计划、事中监控、事后考核分析 HIS、LIS、PACS、EMR、财务系统、后勤物资、人力资源 适时进行绩效管理的信息化 十四：其他 金钱不是唯一的方法 选择咨询公司的原则与方法 选择咨询公司的误区 第三部分：相对全成本管理 医院为什么要进行成本管理 目前成本管理中存在的问题 成本核算的发展背景 成本核算的基本原则 成本核算方法 医院实施成本管理的必要条件 相对全成本管理方案的推行 科室收支核算的方法 特殊科室核算效益工资的处理 某医院科室成本核算方案 成本核算中注意的问题 医院实施相对全成本管理效益预测 提高效益的途径 方案再好，关键在执行！ 绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。